Gm реструктурирует глобальную стратегию, руководители ev

Принципы стратегического hr-планирования

Стратегическое планирование в большинстве передовых предприятий включает в себя постановку целей и сроков их достижения, планирование материальных и человеческих ресурсов для реализации стратегии.

Планирование человеческих ресурсов это оценка достаточности персонала. Оцениваются не только необходимый объем потенциальных сотрудников, но и уровень действующих: какими компетенциями они должны обладать, чтобы это совпало с планами и миссией компании.

Стратегии работы HRа объединяют ряд методов: обучение и карьерный рост действующего персонала, найм нового штата.

Причем определение потенциальной численности персонала и уровня необходимых им компетенций – один из первовыгодных методов планирования, ведь без достаточного количества людей невозможно достижение практически никакой цели.

Оценка достаточности количества и квалификации персонала – это цикличная система действий, помогающая определять, соответствие потенциала компании выставленному курсу.

Цель HR-планирования — обеспечение наилучшего соответствия между работниками и рабочими местами, избегая при этом нехватки рабочей силы или излишних «запасных частей».

Три ключевых элемента планирования людских ресурсов: • Прогнозирование спроса на рабочую силу в компании. • Анализ текущего предложения рабочей силы на рынке труда.

• Балансирование спроса и предложение на рабочую силу.

Этапы реализации hr-планирования

1. Оценка текущего потенциала

Задача включает разработку каталога умений и навыков работающего персонала для четкого понимания их уровня на данный момент. Этот перечень должен включать в себя любую деятельность коллег: волонтерскую, сертифицированную, интересы, способности и возможности.

Список не должен ограничиваться только перечнем умений, подразумевающимся занимаемой должностью, он дает возможность оценить готовность сотрудника к новой ответственности и прогнозировать дальнейший его план развития.

2. Прогнозирование

Этот этап основывается на стратегических целях компании. Важно учитывать и быть готовым к тому, что внешние условия экономики могут стать помехой к реализации задач.

Вопросы, помогающие в планировании: • Планируется ли выпуск новой линейки продукции? • Какие рабочие места должны быть заполнены в предстоящий период? • Сколько сотрудников будет необходимо для удовлетворения стратегических целей организации? • Как экономика влияет на работу и способность нанимать новых сотрудников? • Как компания планирует развивается или какие изменится ожидаются в предстоящий период?

• В каких навыках и умениях люди будут нуждаться?

3. Анализ пробелов

На этом этапе проходит сопоставление: где организация в настоящее время, и где она должна быть в будущем.

Необходимо идентифицировать перечень сотрудников и их текущие навыки с тем, что будет необходимо для достижения поставленной цели в будущем. Важно также рассмотреть текущую практику управления персоналом и определить, что HR делает полезного, а что можно доработать для выполнения плана.

Этап включают в себя ответы на вопросы: • Какие новые рабочие места потребуется? • Какие новые навыки понадобятся? • Есть ли срединынешних сотрудников, обладатели необходимых навыков? • Могут ли сотрудники в настоящее время проявлять свои сильные стороны? • Действительно ли действующей стратегии HR достаточно для удовлетворения будущей цели?

• Какие изменения в технологии необходимы, чтобы оставаться конкурентоспособными?

4. Разработка стратегии управления персоналом для поддержки стратегии организации

Есть 5 стратегий, которым можно следовать в зависимости от целей компании:

• Реструктуризация. Включает в себя сокращение персонала, создание хорошо продуманных рабочих мест за счет реорганизации рабочих групп для более эффективного выполнения задач.


• Обучение и развитие.

Включает обучение и развитие действующих сотрудников, чтобы охватить новые роли в организации.

• Набор.
Рекрутинг новых сотрудников, уже имеющих навыки, в которых организация будет нуждаться в будущем.

• Аутсорсинг.

Привлечение внешних экспертов или других организаций для выполнения определенных задач.

• Сотрудничество.
Сотрудничество с другими организациями, чтобы увидеть как они реализовывают необходимые задачи. Это позволяет персоналу приобрести навыки и знания, ранее недоступные в их собственной организации.

5. Мониторинг и оценка эффективности плана

Позволяет вносить быстрые изменения в зависимости от обстоятельств.

Факторы, влияющие на планирование человеческих ресурсов:

Конкуренция: часто предприятия испытывают необходимость в расширении кадров, чтобы остаться конкурентоспособными на конкретном рынке.

Технология: технологические достижения увеличивают спрос на работников в определенных секторах отраслей или профессий.

Увеличение спроса клиентов: расширение спроса на продукты или услугитребует больше ресурсов, чтобы успевать выполнять повышенный объем работы.

Экономика: рост экономики или понижение процентных ставок вызывают увеличение расходов или расширение возможностей для бизнеса. Изменения на рынке труда влияют на способность находить и сохранять сотрудников.

Изменения рабочей силы: к ним относятся заявления об отставке, увольнение, смерть, изменение статуса занятости и выхода на пенсию.

Умение правильно прогнозировать потребности в персонале всегда неразлучно с эффективным планированием бизнес-процессов. Если не учитывать потенциальные угрозы на рынке труда, то это может повлиять на общий успех и подвергнуть серьезному риску жизнеспособность бизнеса.

Если реагировать на обстоятельства по факту врывающиеся в рабочие будни — это приводит к риску найма «неправильных» людей, ведь в спешке и стрессе можно не обратить внимания на важные факторы или вовсе смотреть на претендентов сквозь пальцы, срочно закрывая образовавшуюся брешь.

Планирование потребностей поможет HRу обеспечить сотрудникам рост навыков и компетентности за счет чего бизнес будет преуспеть. Иными словами, HR-план

Источник: http://hr-elearning.ru/principy-strategicheskogo-hr-planirovaniya/

Глобальная стратегия управления продукцией — EuroChem

Глобальная стратегия управления продукцией

Компания «ЕвроХим» стремимся гарантировать, что производимая нами продукция не представляет риска ни для людей, ни для окружающей среды.

Глобальная стратегия управления продукцией (GPS) разработана Международным советом химических ассоциаций (ICCA) в качестве выполнения обязательств в рамках Стратегического подхода к международному регулированию химических веществ (SAICM) ООН по устойчивому развитию, основной целью которого является сведение к минимуму к 2020 году рисков, связанных с производством и использованием химической продукции.

GPS является частью добровольной международной инициативы химической промышленности «Ответственная забота» (Responsible Care). Она обязывает компании повышать безопасность использования химической продукции и осуществлять управление продукцией по всей цепи поставок. Все основные химические компании и корпорации, входящие в ICCA, взяли на себя обязательство

GPS объединяет основные международные положения и рекомендации в области оценки риска:

  • Руководство по управлению продукцией ICCA;
  • Руководство по оценки риска OECD (Организация экономического сотрудничества и развития);
  • Руководство по оценке рисков ECB (Европейское бюро по химическим веществам);
  • Руководство по оценке риска в соответствии с регламентом Европейского союза по производству и обороту всех химических веществ, включая их обязательную регистрацию (REACH);
  • ICCA руководство к методам оценки риска для веществ, производящихся в значительных объемах (HPV);
  • Методика оценки Риска ECETOC (Европейский центр экологии и токсикологии химической продукции);
  • Руководство по оценке риска ЕРА (Агентство США по охране окружающей среды).

Основная деятельность в рамках GPS направлена на химическую продукцию, производимую в объеме более 1 т/год, и на вещества с высокими показателями токсичности, экотоксичности, которые могут представлять угрозу для рабочих предприятий даже в очень малых количествах.

Последовательность этапов исследований, осуществляемых GPS, отвечает требованиям современной системы управления химическими веществами и предусматривает системный, многоэтапный процесс для полной характеристики рисков и установления мер по их управлением.

Результатом исследования GPS является формализованный документ – отчет о GPS, который содержит в себе ясное и краткое описание химического вещества, его возможных опасностей и способности воздействия на человека или окружающую среду, а также описание практических методик управления риском, которые компания ввела для того, чтобы минимизировать риски со стороны этих опасностей и воздействий.

Отчет предназначен для широкого круга лиц и дает объяснения в отношении возможных опасностей или сценариев воздействия, а также информацию о безопасном обращении и об управлении рисками

Для получения дополнительной информации о GPS, пожалуйста, посетите веб-сайт Международного совета химических ассоциаций.

В соответствии с принципами, заложенными в GPS, практическое применение механизмов управления продукцией, должно стать неотъемлемым аспектом всех проектов компаний-производителей.

«ЕвроХим» первой из российских компаний осуществил внедрение GPS на производстве.

Применение GPS в качестве инструмента для получения сведений о способах обращения химической продукции и обоснования эффективных управленческих решений позволит:

  • получить количественные характеристики рисков на каждом этапе производства продукции;
  • разработать механизмы и стратегию различных регулирующих мер по снижению риска;
  • определить приоритеты экологической политики и политики в области охраны здоровья населения;
  • осуществить первоочередное регулирование тех источников и факторов риска, которые представляют наибольшую угрозу.

Для обеспечения легкого доступа к информации о рисках ICCA разработал GPS Chemicals портал. Информация GPS Chemicals портала способствует повышению доверия потребителей к продукции и обеспечивает социальную ответственность компании в области безопасности труда, охраны здоровья и защиты окружающей среды.

Все отчеты о GPS размещены на сайте ICCA GPS Portal и доступны по ссылкам ниже:

Источник: http://www.eurochemgroup.com/ru/global-product-strategy-gps-2/

Реструктуризация бизнес модели GM в России — DRIVE2

Детройт – Сегодня компания General Motors объявила о своих планах по изменению бизнес модели в России. GM сфокусируется на премиальном сегменте российского рынка с помощью бренда Cadillac и легендарных американских моделей Chevrolet, таких как Corvette, Camaro и Tahoe. Chevrolet минимизирует свое присутствие в России, а Opel полностью покинет российский рынок к концу декабря 2015 года.

«Изменение нашей бизнес модели в России является частью глобальной стратегии по обеспечению долгосрочного успеха на рынках, где мы присутствуем», – говорит Президент GM Дэн Амманн. «Это решение позволяет избежать серьезных инвестиций в рынок с неясной долгосрочной перспективой».

Генеральный директор Opel Group Карл-Томас Нойманн сказал: «В настоящий момент наши автомобили, которые производятся в России, не обладают достаточным уровнем локализации, а ситуация на рынке не оправдывает серьезных инвестиций в повышение уровня локализации»

Завод GM Auto в Санкт-Петербурге прекратит производство автомобилей в середине 2015 года. GM планирует законсервировать завод. Помимо этого, контрактная сборка автомобилей на ГАЗе прекратится в 2015 году.

Совместное предприятие GM-AVTOVAZ продолжит производить и продавать Chevrolet NIVA текущего поколения. Рост в России бренда Cadillac, глобального премиального бренда GM, будет обусловлен большим количеством премьер новых моделей, которые состоятся в течение ближайших нескольких лет.

Chevrolet и Opel будут плотно работать со своей дилерской сетью, чтобы определить последующие шаги, которые обеспечат исполнение своих обязательств перед владельцами автомобилей на будущие годы.

«Мы можем заверить наших клиентов, что мы будем продолжать исполнение гарантийных обязательств, а также поставку запчастей и сервисное обслуживание.

Мы хотим поблагодарить наших клиентов и дилеров за лояльность маркам Opel и Chevrolet», — сказал Нойманн.

«Нам пришлось принять решительные меры в России, чтобы защитить наш бизнес. Мы подтверждаем нашу цель по возвращению прибыльности европейскому бизнесу GM в 2016 и будем придерживаться наших долгосрочных целей, определенных в стратегии DRIVE! 2022», — сказал Нойманн. К концу 2022 года, компания планирует увеличить свою долю на европейском рынке до 8 процентов и достичь прибыльности 5%.

В результате решения по изменению бизнес модели в России, затраты на реструктуризацию составят около 600 миллионов долларов преимущественно в первом квартале 2015 года.

Средства пойдут на кампании по стимулированию продаж, трансформацию дилерской сети, отмену контрактов и на покрытие расходов, связанных с сокращением сотрудников.

Около 200 миллионов долларов от общих затрат на реструктуризацию будут в неденежном выражении.

Источник: https://www.drive2.ru/b/1787622/

Глобальная стратегия

В дополнение к трём перечисленным долгосрочным планам компания может реализовывать другую, самостоятельную стратегию. Речь идёт о стратегии глобализации бизнеса.

Многие глобальные корпорации предпринимают попытку формулирования согласованных стратегий, что позволяет добиваться высокого синергизма разрозненных операций и сократить путь к достижению единых целей. В любом случае менеджмент обязан систематически анализировать стратегические альтернативы.

Как правило, и крупные и небольшие, выходящие на международные рынки, компании придерживаются стратегии роста, т.е. рассматривают каждую страну или регион как новый рынок, преследуя цель увеличения объема продаж и получения дополнительной прибыли.

Но, выходя на международную арену, компания сталкивается со стратегической дилеммой, необходимостью выбора между глобальной интеграцией или высокой скоростью реакции на внутреннем рынке.

Менеджменту необходимо принять решение относительно того, будет и каждое зарубежное отделение действовать автономно или компания отдаст предпочтение стандартным централизованным процедурам, а значит, встаёт перед выбором глобальной стратегии: глобализация или мультирегионализация? Некоторые компании пытаются одновременно достичь и глобальной интеграции, и высокой скорости реакции и реализуют транснациональную стратегию. Основные разновидности глобальных стратегий представлены на рис. 5.

Глобализация. Выбор компанией стратегии глобализации означает, что она стандартизирует конструкцию, дизайн своих товаров и рекламные стратегии всех своих предприятий вне зависимости от стран их пребывания.

Читайте также:  Скутер хонда почему не заводиться

Данный подход основывается на предположении о существовании единого глобального рынка как потребительских товаров, так и продукции производственного назначения. Согласно данной теории жители всех стран мира желают приобретать одни и те же товары, вести один и тот же образ жизни.

Экономическая идея стратегии глобализации состоит в том, что организация повышает свою производительность за счёт стандартизации процессов разработки и производства товаров, взаимодействий в разных странах с одними и теми же поставщиками, ускоренного вывода товаров на мировые рынки, координации цен и ликвидации дублирующих друг друга мощностей.

Стратегия глобализации позволяет добиться существенной экономии исключительно усилиями маркетинга, например, за счёт использования одних и тех же рекламных роликов, стандартизации имиджа и унификации упаковки.

Мультирегиональная стратегия предполагает адаптацию компании к условиям конкуренции в каждой стране в отдельности. Мультинациональная компания может присутствовать во многих странах, но её менеджмент «имеет право» отвергнуть идею глобального рынка.

Французы не желают пить за завтраком апельсиновый сок; в некоторых районах Мексики для мытья посуды для мытья посуды используют стиральный порошок, а на Ближнем Востоке предпочитают зубную пасту со вкусом специй.

В связи с этим мультинациаональные компании стараются адаптировать свои товары и рекламу под вкусы, потребности, интересы и традиции локальных клиентов.

Транснациональная стратегия призвана обеспечить и глобальную интеграцию, и высокую скорость реакции компании в отдельных странах.

истинную стратегию воплотить очень сложно, так как достижение одной из корпоративных целей может потребовать глобальной координации бизнеса, а другой – повышенной гибкости в одном из регионов.

Но многие компании, испытывая, в связи с усилением конкуренции, потребность в повышении глобальной эффективности, сталкиваются с требованием более полного удовлетворения региональных потребностей.

В стремлении добиться сокращения издержек многие мультинациональные компании ориентируются на стратегию глобализации. Но даже глобальные товары, дабы удовлетворить национальному законодательству и предпочтениям потребителей, требуют внесения в них определённых, пусть незначительных изменений. Некоторые товары лучше подходят для стандартизации, чем другие.

В большинстве мультинациональных корпораций, выпускающих широкий спектр продукции, по одним из товаров применяется мультинациональная стратегия, по другим – стратегия глобализации.

Для менеджеров корпорации двух задач – глобальной интеграции и отклика на гетерогенность международных рынков – представляет собой сложный поиск равновесия, необходимого для достижения успеха в современном глобальном мире бизнеса.

Источник: https://students-library.com/library/read/15451-globalnaa-strategia

Как спасли GM: подлинная история самого важного банкротства в истории США. Фото

Через пять лет после беспрецедентных по масштабам правительственных вливаний в акции компании GM процветает, и Министерство финансов США планирует в ближайшие месяцы продать остаток своей доли. О реструктуризации и финансовом оздоровлении GM написано бесконечное количество статей и книг.

Распространенная версия сводится к тому, что в 2009 году, когда GM балансировала на грани ликвидации, на сцене появилась назначенная Обамой специальная команда во главе с финансистом Стивеном Раттнером, которая разработала радикальный план: они спасли компанию с помощью совершенно нового использования Кодекса о банкротстве, разделив и сократив ее ценные активы, в то время как Вашингтон предоставлял миллиарды бюджетных средств для обеспечения жизнеспособности GM.

Настоящая история финансового оздоровления GM, сыгравшего огромную роль в спасении автомобильной промышленности страны и экономики в целом, прямо противоположна тому, что о ней писали. На самом деле план, который был разработан, претворен в жизнь, а затем профинансирован правительством, создали внутри самой GM задолго до прихода президента Обамы к власти.

Провокационная идея

Мое участие в этой истории началось в самые мрачные для GM дни пять лет назад, воскресным утром 23 ноября 2008 года, когда я побывал в гостях у Вагонера и предложил ему новаторский план спасения General Motors.

В течение многих лет я как консультант выполнил для GM примерно полдюжины заказов. Я работал с Вагонером в 1992 году, когда тот стал финансовым директором компании.

Меня просили занять на два года пост исполнительного директора принадлежащей GM компании National Car Rental.

Это был первый случай, когда GM наняла человека со стороны для проведения финансового оздоровления одной из своих дочерних компаний.

К 2008 году я работал в автомобильной промышленности уже более двадцати лет. Однако последние восемь лет я отошел от бизнеса и от дел своей фирмы AlixPartners и после смерти жены занимался воспитанием дочерей. По сути, я «ушел на пенсию». Но поразивший GM кризис и дружба с Вагонером заставили меня вернуться.

Рано утром в то ноябрьское воскресенье я позвонил Вагонеру, жившему в пригороде Детройта, и предложил немедленно встретиться: у меня появилась идея, как спасти его компанию. Через три часа я был у него.

Я знал, что, по мнению Вагонера, GM не переживет банкротства: никто не стал бы покупать машины у обанкротившейся компании.

Однако в условиях экономического кризиса и быстро ухудшавшейся ситуации с наличными в GM было очевидно, что у компании нет другого выхода, кроме подготовки к банкротству.

«Я думаю, что банкротство – конец GM, — сказал Вагонер мне. — Но никто пока не предложил мне плана, который дал бы возможность пережить банкротство». «Наверное, заявления о банкротстве не избежать, Рик, — ответил я. – Но полагаю, мы сможем создать уникальную стратегию, которая позволит GM выжить».

Надо сказать, что моя изложенная на нескольких страницах идея была провокационной. Я понимал, что она может вызвать недоумение и даже полное неприятие со стороны тех, кто считал свои планы более безопасными.

Если коротко, я предложил GM перед заявлением о банкротстве разделить свой бизнес на две совершенно различные части: NewCo — новую компанию с чистым балансом, куда должны были войти самые лучшие бренды и подразделения, и OldCo, куда должны были попасть подразделения с наибольшим количеством обязательств. Всю реструктуризацию, которая должна была сделать новую компанию прибыльной, следовало провести до заявления о банкротстве (чтобы GM смогла пройти через процедуру банкротства за несколько дней).

Для того чтобы получить поддержку правительства, надо было использовать 363-й раздел Кодекса о банкротстве, который позволяет компании с позволения суда продавать свои активы.

Обычно этот раздел используют для реализации конкретных активов, от стульев и столов до фабрик или подразделений, но не фирм целиком.

Следуя этом плану, GM смогла бы отложить обнародование плана реорганизации и подачу заявления о раскрытии информации, на что обычно уходят месяцы и что сопровождается лавиной исков, сокращением доли компании на рынке и падением ее рыночной стоимости.

Вагонер выслушал меня, задавая вопросы по каждой позиции. После обсуждения моей идеи с членами правления он попросил меня прийти в GM и разработать подробный план как одну из альтернатив. Я согласился помогать GM pro bono, но даже представить себе не мог, каким серьезным будет противостояние моему плану.

Во вторник, 2 декабря я приехал в детройтскую штаб-квартиру GM к 7 утра, большинство руководителей уже были на работе. Мне предоставили комнату на просторном 38-м этаже, где находятся переговорная для заседаний правления и ряд кабинетов, предназначенных для приглашенных руководителей и членов правления.

Каждый день на 38-й этаж поднимался я один (Вагонер со своей командой работал этажом выше). Идти по тихому коридору было жутковато. Стены были увешаны написанными маслом портретами предыдущих председателей правления GM в позолоченных рамах, и, проходя мимо них, я ощущал тяжесть их взглядов, вспоминал былую славу некогда самой могущественной корпорации мира.

По 18 часов в день я копался в цифрах из документов GM, разрабатывая детально основные направления своего плана и определяя, какие активы следует перевести в NewCo, а какие оставить в OldCo, которой я присвоил название Motors Liquidation.

Необходимо было правильно задать тысячи важнейших вопросов и получить на них ответы: какие бренды и заводы смогут выжить? От каких компаний придется отказаться? Какой будет рыночная стоимость NewCo? Какой будет ликвидационная стоимость OldCo? Вагонер и директор по операционной деятельности Фриц Хендерсон разрабатывали три альтернативных плана. Сначала они просто надеялись избежать банкротства, полагая, что правительство предоставит им достаточно финансов для того, чтобы GM продержалась до конца кризиса. По крайней мере два члена администрации Джорджа Буша и другие чиновники обещали Рику и членам правления, что помощь правительства вот-вот поступит.

Второй вариант – план «подготовленного» банкротства, разработанный генеральным консультантом Робертом Осборном с помощью Харви Р. Миллера, известного юриста по вопросам банкротства и старшего партнера фирмы Weil, Gorshal&Manges.

В соответствии с этим планом GM должна была совместно со своими кредиторами подготовить план реорганизации, которая стартовала бы, как только компания объявила бы о банкротстве.

Цель так называемого «подготовленного» плана – сокращение и упрощение процесса банкротства.

75-летний Миллер был признанным экспертом по вопросам банкротства и пользовался уважением среди членов правления GM. Он провел множество успешных банкротств крупных фирм. А осенью 2008 года уже занимался самой большой из всех когда-либо проводившихся корпоративных ликвидаций — банкротством Lehman Brothers.

А третий план – этой был план создания NewCo, основывавшийся на многолетнем опыте работы AlixPartners — компании, участвовавшей за последние 15 лет в пятидесяти из ста восьмидесяти крупнейших банкротств стоимостью более $1 млрд. Кроме того, для участия в разработке плана NewCo GM пригласила Мартина Биненстока, специалиста по вопросам реструктуризации и корпоративного управления из Dewey & LeBoeuf.

Напряжение возрастало как внутри GM, так и извне. Каждый день компания теряла деньги, запасы наличности на ее счетах подходили к концу. Некоторые влиятельные политики в Вашингтоне стали призывать к отставке Вагонера. 7 декабря сенатор Крис Додд, демократ от штата Коннектикут, сказал Бобу Шифферу, ведущему телепередачи Face the Nation, что Вагонер должен уйти.

На следующий день я пришел к Вагонеру, чтобы поддержать его и дать совет. Генеральный директор часто теряет свою работу, если его компания заявляет о банкротстве и о полной реструктуризации.

Я видел такие ситуации уже много раз и понял, что руководитель никогда не должен заявлять о своем уходе до того, как он сможет обеспечить выживание своей компании.

Я хотел укрепить решимость Рика и призвать всех сосредоточиться на заключительной фазе.

С моей точки зрения, многие политики и средства массовой информации были несправедливы к Вагонеру. С тех пор как Рик в 2000 году стал генеральным директором GM, он, работая в тесном контакте с Фрицем и вице-президентом компании Бобом Лутцем, провел масштабные реформы в компании.

Они смогли решить проблемы GM с качеством, производительностью труда, наладить производство экономичных автомобилей, что было отмечено множеством отраслевых наград.

Они создали высокоприбыльный бизнес в Китае, на самом перспективном авторынке мира, сократили количество рабочих на 143 000 человек, доведя число занятых на заводах компании до 243 000.

Они заключили историческое соглашение с профсоюзом UAW, в результате которого была вдвое урезана почасовая оплата новых сотрудников и существенно уменьшен традиционный пенсионный страховой пакет, который мешал развитию компании. Вагонер оказался способен претворить в жизнь задуманное, не нарушая при этом работу дилеров GM и не провоцируя профсоюзы на крупные забастовки.

В конечном счете эти реформы дали компании не только возможность выжить, но и добиться выдающихся финансовых результатов. Но когда экономика и компания оказались в состоянии свободного падения, казалось, что все забыли о проделанной Вагонером тяжелой работе.

Я вошел в кабинет Вагонера во второй половине дня 8 декабря, где-то около половины шестого вечера.

«Рик, не уходи в отставку и даже не предлагай этого, — сказал я ему, — позже ты можешь броситься на меч ради заключения с правительством соглашения о финансовой помощи, но не делай этого до тех пор, пока мы не получим три нужные нам вещи. Если тебя должны убить на поле боя, то нам надо извлечь из этого максимальную выгоду».

«Какую же?» — спросил он меня.

«Нам надо получить от правительства помощь в размере от $40 до 50 млрд. Кроме того, нам надо договориться с правительством и с правлением GM о проведении плана NewCo. И мы должны найти тебе адекватную замену. Им должен стать Фриц, а не какой-нибудь парень из правительства. Тебе будет больно, но ты должен оставаться в седле, пока мы не получим все это».

Читайте также:  Обслуживание и ремонт автомобильного транспорта

Вагонер все это понимал. Он не собирался уходить и намеревался завершить свою миссию. Я обнял его в надежде, что он почувствует силу моей поддержки.

Когда 15 декабря мы собрались на селекторное заседание правления, все были взволнованны и напряжены. Я всего две недели сотрудничал с GM и уже собирался представить совету директоров свой план в конференц-зале рядом с кабинетом Вагонера. По телефону с нами связались также юристы компании и инвестиционные банкиры.

Всего за три дня до этого сенат прекратил переговоры о финансировании автомобильной промышленности.

Неожиданно мы оказались перед реальной перспективой беспорядочного банкротства, которое могло наступить уже через несколько дней.

Поэтому нужно было срочно обсудить план NewCo, выверенный с помощью финансового директора Рэя Янга и других финансовых руководителей. Наличности в компании оставалось всего на две недели.

«Я знаю, что многие юристы и банкиры компании разрабатывают другие варианты, — сказал я. — Я знаю многих из этих людей, я работал с ними в течение многих лет. Но я хочу предложить совету директоров альтернативную стратегию. Предполагаю, что она вызовет противоречивую реакцию, но, по моему мнению, эта стратегия может оказаться спасением для General Motors».

Я подробно изложил все детали и этапы реализации плана NewCo и завершил свое выступление.

«Ну что же, — заявил один из директоров по телефону, — я хотел бы услышать, что об этом скажет Харви Миллер. Делалось ли когда-нибудь что-либо подобное, мистер Миллер?»

Глубокий баритон Миллера заполнил всю комнату, пока он объяснял, что моя идея необычна и подобных прецедентов еще не было. В разговор вступили другие юристы, заявившие, что план слишком упрощал ситуацию и что у него есть крупные недостатки.

Другой юрист добавил, что суд не отнесется к этому плану благосклонно и вряд ли какой-либо судья разрешит претворить его в жизнь. Все юристы оценили план как рискованное предприятие, убеждая директоров, что так нельзя будет добиться успеха.

Против выступил и Осборн. Он изо всех сил защищал стратегию «подготовленного» банкротства, считая ее единственным возможным выходом. Теперь казалось, что план NewCo умрет, не родившись.

«Если юристы считают, что это потеря времени и корпоративных ресурсов, то я не понимаю, зачем нам за это браться», — заявил другой директор.

В комнате повисло ледяное молчание, которое нарушил Кент Креса, бывший исполнительный директор Northrop Grumman и член совета директоров GM с 2003 года.

«Я понимаю, что с этим планом связан определенный риск, — сказал он, — но мы сейчас вообще находимся в чрезвычайно рискованном положении. И я понимаю, что этот план необычен и не имеет прецедентов.

Но он, безусловно, креативен, и, откровенно говоря, это наиболее новаторская идея из всех, которые я слышал до сих пор, и у нее есть настоящий потенциал.

Я полагаю, что этот план заслуживает дальнейшего рассмотрения и разработки».

После этого Рик попросил высказаться по телефону другого юриста, Мартина Биненстока.

«Ну, вообще-то, мы тоже изучали эту проблему, — сказал Биненсток, — и считаем, что план может сработать. Почти все банкротства уникальны, и закон разрешает перевод активов. Я не могу себе представить судью, который будет рассматривать эту проблему и не захочет ее разрешить. Мы провели предварительный анализ, и этот план не такой уж безумный, как кажется. Он уникален и убедителен».

«Ну что же, мы выслушали обе стороны, — сказал Рик после того, как другие тоже высказались, и ловко приведя таким образом дискуссию к разумному завершению. — Я предлагаю продолжить работу как над «подготовленным» банкротством, так и над планом NewCo, и одновременно искать финансирование, которое помогло бы нам избежать главы 11, если это вообще возможно».

Источник: http://www.forbes.ru/kompanii/potrebitelskii-rynok/246867-kak-spasli-gm-nerasskazannaya-istoriya-krupneishego-bankrotstva

Структура нашей глобальной организации

Глобализация формирует облик современного мира. Растущие объемы мировой торговли, инвестиций и технологий объединяют страны и компании по всему миру. Расстояния и сроки сокращаются, позволяя все более оперативно обмениваться новыми идеями и знаниями.

Понимая важность процессов глобализации в развитии современного мира, мы преобразовали организационную структуру нашей компании. Это дает нам возможность соответствовать постоянно меняющимся потребностям наших клиентов и сотрудников.

Наши клиенты заинтересованы в интегрированных и многопрофильных услугах высокого качества, которые они смогут получить в любой точке мира, где ведут свой бизнес. Наши сотрудники стремятся построить успешную карьеру в международной компании, которая неизменно следует принципу создания равных возможностей.

Глобальная организация EY состоит из региональных подразделений и централизованной структуры исполнительного руководства, которая представлена руководителями глобального уровня, органами корпоративного управления и руководством четырех региональных практик. Совместно они координируют вопросы глобальной стратегии, развития бренда, бизнес-планирования, инвестиций и приоритетов компании. 

Для эффективного ведения бизнеса 28 подразделений нашей компании сгруппированы по четырем географическим регионам: Северная и Южная Америка; Европа, Ближний Восток, Индия и Африка (EMEIA); Азиатско-Тихоокеанский регион и Япония.

Такая организационная структура способствует оперативному принятию решений и оказанию услуг исключительного качества клиентам в любом регионе мира, где они ведут свой бизнес.

Глобальная структура позволяет нам реагировать на происходящие изменения быстрее конкурентов. Мы стремимся оперативно привлекать именно тех сотрудников, которые помогут решить поставленные задачи наиболее эффективным образом, а также формируем высокоэффективные команды опытных специалистов, оказывающих услуги исключительного качества.

Компания EY − это не просто компания, состоящая из разных региональных практик, а международная команда специалистов, которые применяют единый корпоративный подход.

Узнайте подробнее о руководителях нашей организации.

C 1 июля 2013 года компания EY изменила свое название и бренд. Теперь наша компания называется EY. Подробнее – на сайте ey.com/ru/betterworkingworld.

Знания, которыми мы делимся с вами

Компания EY является признанным международным лидером в области управления знаниями. Узнайте, как мы вкладываем средства в разработку процессов и систем, позволяющих создавать информационные ресурсы, обмениваться полученными знаниями и использовать их для успешного ведения бизнеса по всему миру.

Источник: https://www.ey.com/ru/ru/about-us/our-global-approach

Лекция 12. Институты глобального управления

Тема 12. Институты глобального управления

1.      Реформа Совета Безопасности ООН

Дискуссия о расширении Совета Безопасности ООН, начало которой было по­ложено в 1994 г., активизировалась в ходе подготовки «Саммита-2005». С тех пор в рамках Генеральной Ассамблеи ООН постоянно ведутся консультации относи­тельно сценариев реформирования СБ.

Ключевые вопросы реформы СБ:

—          категории членского состава (постоянные, непостоянные члены, другая типология),

—          право вето,

—          региональная представленность,

—          процедуры принятия решений,

—          отношения между СБ и ГА ООН.

Основой для межправительственных переговоров относительно ре­формы является так называемый «координаторский текст», подготовленный коор­динатором переговорного процесса, постпредом Афганистана при ООН З.Танином. Последние раунды переговоров (ведущиеся с 2009 г.

), а также результаты Римской конференции по глобальному управлению и реформе СБ ООН (май 2011 г.) и Меж­дународной встречи по реформе СБ ООН в Мехико (июль 2011 г.

) подтвердили нали­чие разногласий между государствами—членами ООН по всем ключевым вопросам переговорной повестки дня.

На место постоянных членов СБ ООН претендует «четверка» (Бразилия, Герма­ния, Индия и Япония). Эти страны высказываются за незамедлительное расширение состава СБ до 25 мест в обеих категориях членов — постоянных и непостоянных.

Право вето в этом случае автоматически должно распространяться на новых по­стоянных членов, которые согласятся взять «переходную паузу» в 15 лет и не при­менять его до окончательного завершения реформы ООН. Все страны «четверки» выступают за избрание новых членов исключительно в национальном качестве, а не от региональных групп.

Группа «Объединившиеся ради консенсуса/ОРК» (Uniting for consensus) — Италия, Мексика, Пакистан, Испания, Аргентина, Южная Корея, Канада и ряд других стран, не могущие по объективным параметрам претендовать на роль постоянных членов СБ, предлагают расширить Совет исходя из справедливого географического распределения мест только в категории непостоянных членов. При этом Испания и Италия с учетом Лиссабонского договора ЕС предлагают допустить Евросоюз в СБ в качестве постоянного члена. ОРК — сторонники ограничения или даже отмены права вето.

Страны Африканского союза исходят из необходимости создать два постоянных места с правом вето и дополнительные непостоянные места для африканских стран.

При этом ЮАР и Нигерия все чаще готовы добиваться постоянного членства в СБ самостоятельно.

Позиция ОИК и ЛАГ ориентируется на предоставление одного по­стоянного места странам исламского/арабского мира.

Восточноевропейская группа претендует на предоставление ей одного непостоянного места. Некоторые страны (Швейцария, Лихтенштейн, Сингапур, Иордания и Коста-Рика) ориентируются скорее на изменения правил процедуры и рабочих методов СБ.

Позиции действующих постоянных членов СБ относительно реформы разнят­ся. Великобритания и Франция готовы видеть в качестве новых постоянных членов страны «четверки» и поддержать специальное «африканское» представительство.

США скорее интересуют вопросы конкретных кандидатур в состав постоянных чле­нов, и в зависимости от этого они готовы поддерживать реформу СБ. Предпочти­тельными кандидатами на постоянные места в Совбезе Вашингтону представляются Индия и Япония.

Китай же, наоборот, не готов видеть эти страны в числе членов с правом вето и в целом весьма прохладно относится к реформе СБ, призывая не спешить.

Российская позиция относительно реформы также не отличается наступа­тельным характером, и, судя по всему, Россия не готова усиливать позиции евроатлантического сообщества в Совбезе.

Существует и более сложная, «переходная модель» реформы.

В ее рамках предполагается расширение СБ только за счет непостоянных членов, которые полу­чили бы возможность более долгого срока пребывания в составе СБ, а также немед­ленного переизбрания по завершении срока полномочий.

Таким образом, создава­лась бы категория привилегированных непостоянных членов СБ. В любом случае эта модель реформы предусматривает ее финализацию только через многолетний промежуток времени в результате некоей обзорной конференции.

На 65-й сессии ГА ООН был сформирован еще один механизм, ориентирован­ный на обсуждение реформы, — «Группа друзей» реформы СБ ООН, которая могла бы в неформальном порядке заниматься поисками компромисса в этом сложном вопросе.

2.      «Группа двадцати»: деятельность по разрешению мирового кризиса.

На меж­дународной арене все в большей степени заявляет о себе «Группа двадцати».

«Двадцатка» представляет собой группу из 19 стран (Австралия, Аргентина, Бразилия, Великобритания, Германия, Индия, Индонезия, Италия, Канада, Китай, Мексика, Россия, Саудовская Аравия, США, Турция, Франция, ЮАР, Южная Корея, Япония) и представителя ЕС, осуществляющую неформаль­ный диалог между ключевыми системно важными экономическими держа­вами с участием международных финансовых институтов — Международного валютного фонда и Группы Всемирного банка.

Начало встречам этого механизма было положено еще в 1999 г. решением министров финансов «Группы семи», впоследствии одобренному на самми­те «семерки/восьмерки».

«Группа двадцати» виделась в качестве форума по преодолению последствий Азиатского финансово-экономического кризиса 1997 г., с 1998 г.

затронувшего и Россию, и дискуссиям по реформированию современной валютно-финансовой и экономической системы.

Данный меха­низм стал продуктом различных видений международной системы участниками «семерки». Франция, поддерживаемая Италией, выступала против соз­дания «двадцатки», опасаясь, что данный механизм подорвет роль и значение МВФ (возглавляемого на тот момент М.Камдессю).

Наиболее активными сто­ронниками нового механизма выступали США и Япония.

Великобритания со­глашалась на создание механизма с ограниченными возможностями, а Канаде новая «Группа» была интересна в первую очередь созданием более широкой консультативной структуры, в меньшей степени контролируемой США.

Важность данной «Группы» определяется ее экономическим весом, ведь на долю этих стран приходится до 90% мирового ВВП и двух третей населе­ния планеты, что позволяет избежать ситуации, когда меньшинство решает за большинство, каким образом большинству решать свои проблемы, но при этом сохраняется относительная ограниченность участников и остается воз­можность достижения консенсуса в рамках «Группы».

Первые два года существования финансовой «двадцатки» в качестве пред­седателя выступал министр финансов Канады П.

Мартин (впоследствии пред­полагалось, что председательство будет переходить от страны к стране в по­рядке ротации через два года с условием начального председательства стран «семерки»).

Мандат деятельности финансовой «двадцатки» заключался в со­действии обсуждению и изучению политики и взаимодействия промышленно развитых и быстро развивающихся экономик с целью обеспечения междуна­родной финансовой стабильности.

Разговоры о преобразовании финансовой «двадцатки» в лидерский меха­низм оставались лишь интеллектуальными упражнениями (в первую очередь канадских академических кругов) вплоть до 2008 года, когда необходимость этого шага на повестку дня поставил начавшийся с США, но стремительно распространившийся по всему миру финансово-экономический кризис.

Читайте также:  Новый lexus rx l семиместный: цены, спецификации и последние данные

Инициаторами встречи «двадцатки» на уровне лидеров формально стали президент Франции Н. Саркози и премьер Великобритании Г. Браун. Впер­вые в лидерском формате встреча прошла 14—15 ноября 2008 г. в Вашингтоне.

Реальных результатов от саммита ожидать не приходилось в первую очередь потому, что президент США Дж. Буш уже заканчивал свой срок, а избранный президент Б. Обама, также присутствовавший на встрече, предпочитал не вы­ступать в качестве активного участника.

Принятые решения были достаточно расплывчатыми, хотя и свидетельствовали о понимании общей для всех про­блемы.

Были сделаны выводы о необходимости общих подходов к способам противодействия кризису, в частности скоординированного подхода к ожив­лению экономики, отказа от протекционизма и совершенствования регулиро­вания мировых финансовых рынков. Хотя, как показало время, большая часть участников к началу следующего саммита не следовала принятому решению отказа от протекционизма.

3.   Бреттон-Вудские институты

Всистеме международных финансовых организаций особое место занимают Бреттон-Вудские институты — МВФ и Группа Всемирного банка, созданные в результате международной конфе­ренции, состоявшейся в 1944 г. в Бреттон-Вудсе, США. Переговоры в Бреттон-Вудсе задумывались как параллельный финансово-экономический «трек» пе­реговоров в Думбартон-Оксе, где обсуждались политико-правовые параметры создаваемой ООН.

Бреттон-Вудские институты формально являются частью семьи ООН. Собственно экономическим итогом переговоров стало появление Бреттон-Вудской валютной системы, существовавшей с 1944 по 1971 г.

и пред­усматривавшей наличие золотодевизного стандарта и отсутствие резких коле­баний валютных курсов.

Цели и механизмы функционирования МВФ и Все­мирного банка с момента их создания эволюционировали, но как и в момент создания, так и сейчас этим организациям отводится важная роль в обеспе­чении стабильности мировой экономики.

Первоначально МВФ рассматри­вался как своеобразный расчетный центр, предоставляющий поддерживаю­щие кредиты странам с отрицательными платежными балансами, а основным кредитором выступал Международный банк реконструкции и развития (также называемый Всемирным банком).

Данное положение изменилось после дол­гового кризиса 1982 г., и в настоящее время МВФ ориентируется на кредито­вание испытывающих финансовые сложности стран мира с целью обеспече­ния экономического роста в национальных экономиках и мировой экономике и выравнивания дефицитов платежного баланса.

Группа Всемирного банка работает в тесном взаимодействии с МВФ и выдает кредиты на конкретные социально-экономические направления, как правило, сглаживающие слож­ности структурной перестройки экономики.

Международный валютный фонд.

Членами МВФ в настоящее время являются 188 государств. Высший орган — Совет управляющих, в который входит по одно­му представителю от каждого государства—члена Фонда.

Оперативной работой руководит директорат в составе 24 исполнительных директоров, пятеро из них назначаются государствами, имеющими наибольшие квоты в уставном капита­ле МВФ, трое формально избираются, но представляют каждый одну страну — Россию, Саудовскую Аравию и Китай, остальные 16 избираются с соблюдением принципа региональной диверсификации Советом управляющих из числа пред­ставителей других стран.

Директорат назначает директора-распорядителя МВФ. Источниками финансовых ресурсов МВФ являются взносы стран-членов, за­емные средства и возвращенные кредиты

Источник: http://nicbar.ru/politology/study/kurs-rossiya-v-globalnoj-politike/142-lektsiya-13-instituty-globalnogo-upravleniya

Перезагрузка 14 сентября 2018

Ежегодная конференция ПЕРЕЗАГРУЗКА 4.0

Тема: «Как управлять ИТ: люди, процессы, личная эффективность»  
 

Дата проведения: 14 сентября 2018 года. Место проведение: Москва. Дербеневская набережная д. 7 стр 12,

Коворкинг Blok.

«Перезагрузка» —это практическая конференция, организатором которой является сообщество ИТ-директоров России Global CIO. Цель конференции — дать ИТ-руководителю прикладные навыки для повышения  личной и профессиональной эффективности.

Мы собрали опытных экспертов-практиков, которые поделятся своими наработками в области построения ИТ-стратегии, управления людьми, расскажут как бороться с  сопротивлением сотрудников изменениям  и как повысить свою личную эффективность. 

Опыт коллег + новые навыки + мотивация = «Перезагрузка 4.0» = Рост личной эффективности

Стоимость участия для ИТ-руководителей: 
— при оплате в августе    15 500 рублей (включая НДС) . 
— при оплате в сентябре  20 500 рублей (включая НДС) .

Стоимость участия для представителя ИТ-поставщика 25 000 + НДС

Все желающие получат сертификаты Global CIO, о том, что они приняли участие в конференции «Перезагрузка 4.0»

Регистрация обязательна для всех участников.

9:30 — 10:00 Регистрация
10:00 — 10:30

Какие руководители востребованы сегодня в IT?

Наталия Даниленко

Эксперт по управлению персоналом

Секция управления людьми

10:30 — 11:00

Эффективное управления ИТ-командами. Секреты мастерства
 

Дмитрий Иншаков

CIO, бизнес-тренер, к.т.н.
 

11:00 — 11:30

Ключевые особенности сквозной цифровизации крупного машиностроительного предприятия В России 

Руслан Жаворонков

Руководитель направления цифровизации производства

ООО 2050

11:30 — 12:00 Кофе-брейк

Секция управления процессами

12:00 — 12:30

Стратегии нет и не будет.
 

Павел Потеев

Центр Перспективных технологий
 

12:30 — 13:00

ИТ-стратегия и постоянные изменения, как выжить в реальных условиях
 

Алексей Митенков 

Заместитель генерального директора по цифровой трансформации бизнеса

Группа ТМК 
 

13:00 — 13:30

Управление ИТ в условиях ограниченных ресурсов.  

Алексей Морозов

CIO
Concept Group

13:30 — 14:00

Из CIO в директора по инновациям. Как выстроить свою работу так, чтобы сосредоточиться на инновациях для своей компании.

Евгений Бахин

Директор по информационным технологиям

Inventive Retail Group

14:00 — 14:30

Инструменты и подходы к управлению процессами.

Роман Ткачев

Директор инновационных проектов

ГК «Техносерв» 

Тезисы выступления:

1 Виды бизнес-процессов и для чего ими управлять 2 Варианты автоматизации бизнес-процессов  3 Современные BPM/Case Management системы, RPA и Process Mining   4 Лучшие подходы внедрения  5 В чём value от их внедрения?

14:30 — 15:30 Обед
15:30 — 18:00

Мастер-класс: Личная эффективность и профилактика перегорания на работе
 

Евгения Семина
Управляющий партнер

Школа управления ILM 
 

Информация о спикерах

Петров Михаил Викторович

Закончил МФТИ, получил дополнительное управленческое (Российско-Британская Школа Бизнеса при МФТИ и University of Wolverhampton, Англия) и финансовое образование.

В ИТ более 20 лет, из них 8 лет работал в ведущих российских и зарубежных консалтинговых компаниях (таких как ФБК, PriceWaterhouseCoopers, i2), затем – на руководящих ИТ-позициях в бизнесе.

Наиболее значимый опыт – работа в Оргкомитете «Сочи 2014», где прошел путь от руководителя Управления ERP до директора Технологического Операционного Центра, отвечавшего за поддержку всех технологических сервисов (телеком, интернет и информационные системы) для порядка 11,5 тыс.

пользователей на более чем 20 объектах проведения Олимпийских и Паралимпийских Игр. В 2014-15 г.г. руководил программой технологической подготовки к Чемпионату Мира по футболу 2018 г.

в Минкомсвязи РФ, затем работал над созданием технологической платформы EPC-подрядчика и обеспечением ИТ-инфраструктуры строительных площадок крупных инвестпроектов в ПАО «НИПИгазпереработка» (группа «Сибур»), принимал участие в создании Проектного офиса Национальной Технологической Инициативы (НТИ), где организовал утверждение Президиумом Совета при Президенте РФ по модернизации экономики и инновационному развитию Дорожной Карты (ДК) «Технет» развития инновационных цифровых технологий для поддержки рынков НТИ, работу с инновационными технологическими проектами и стартапами, направление по проведению технологических конкурсов. В настоящий момент занимает позицию директора по управлению проектами цифровой трансформации, работает над организацией корпоративного акселератора и вопросами инвестиций в финтех-проекты в Банке ВТБ.  Имеет благодарность Президента РФ.
 

Евгения Семина 

Управляющий партнер Школы управления ILM
Бизнес-тренер по управленческому мастерству, преподаватель программ Международного Института Изучения Сознания и Психотерапии (Фрайбург, Германия)

Направления  Perfomance Management, ответственность, вовлеченность, эмоциональный интеллект, прорывы и раскрытие своего потенциала, жизненная энергия.

Опыт 

Опыт в управленческих бизнес-тренингах приобрела в таких компаниях как Протек и Альфа-Банк. Далее 7 лет занималась собственным бизнесом в области управленческих тренингов, пока не нашла «свою стаю» и не стала партнером проекта ILM Edu.

Павел Потеев Руководитель программ и проектов, консультант в корпоративных программах трансформации, проектах стратегического и организационного развития, внедрения ИТ-технологий. Высшее образование получил в Санкт-Петербургском Техническом Университете ИТМО.

  В портфеле Павла — работа в горно-добывающих, металлургических, строительных и химических компаниях, в консалтинге и финансовой сфере. Работал в роли ИТ-руководителя, реализовывал проекты в публичных и частных компаниях, расположенных в более чем десяти странах Центральной, Северной и Восточной Европы, Центральной Азии.

Практика внедрения изменений в крупнейших организациях региона, опыт работы в частных компаниях, корпоративном секторе и квазигосударственных организациях. В прошлом: Rautaruukki, MC Bauchemie, ERG, фонд национального благосостояния «Самрук-Казына», Русагро.

Автор и спикер по темам лидерства, изменений, корпоративной культуры, проектного управления и цифровизации.

Текущее место работы https://www.crpt.ru/  

Алексей Митенков

Директор по информационным технологиям и интеллектуальным системам защиты ОМК

(Объединенная металлургическая компания – лидер металлургической отрасли)

Входит в ТОП-20 лучших ИТ-директоров России.

Признан лучшим CIO в сфере «Металлургия и горнодобывающая промышленность» (по версии Ъ).

Окончил Финансовую академию при Правительстве РФ по специальности «Финансы и кредит»

С 2000 по 2008 гг. работал в международной аудиторской компании КПМГ, из них два года в Миланском офисе компании

С 2008 г. работал Директором по экономике и финансам

а с 2009 г. стал Генеральным директором «ОМК-Аудит»

С 2013 г. руководит Дирекцией по информационным технологиям ОМК

Наталья Даниленко

19 лет опыта работы в управлении персоналом.

Последние 13 лет возглавляла HR-функции в крупнейших российских и международных компаниях: банковская группа BNP Paribas, Юникредит Банк, страховая группа Generali PPF.

С 2016 года – Начальник Управления по работе с персоналом крупнейшей ИТ-компании России «Сбербанк Технологии»
 

Алексей Морозов

В Информационные Технологии в Ритейле пришел в 1997 году, с тех пор развивается и применяет свой опыт исключительно в ИТ в ритейле, где занимается сегментами FMCG и фармацевтикой.

Карьеру начал в фарм бизнесе, создав ИТ основу и запустив аптечную сеть «Первая помощь» (на 2018 год входит в Группу компаний «ЭРКАФАРМ»).

С 1999 по 2006 год занимался организацией работы инженерной службы, обучением персонала и открытием магазинов «Пятерочка» в Санкт-Петербурге и Москве, странах СНГ.

В составе франчайзинговой дирекции подготовил бизнес процессы, ERP и POS системы для запуска концессионных сетей «Пятерочка», затем организовал запуск систем и подбор персонала в 15 городах России и СНГ (Украина и Казахстан).

Проектировал бизнес процессы и занимался автоматизацией сети «Карусель» и запуском первого пилотного гипермаркета «Карусель» в Санкт-Петербурге в 2004 году.

В 2006-м перешел в компанию «Натур Продукт» инвестиционного фонда «Renova» и в течение года работал над консолидацией имеющихся сетей аптек в единый федеральный бренд «Здоровые люди».

В конце 2006-го переехал в Украину, где в качестве директора Департамента организационного развития создал национальный розничный бизнес «с нуля» для группы компаний «Евротэк».

Спустя два года, после достижения бизнес цели — вхождение в акционерный капитал (100 млн $) инвестиционных фондов Horizon Capital и IFC, вернулся в Северную столицу развивать молодую петербургскую компанию, которая разрабатывала ERP-решения для крупных региональных торговых сетей и организовала ИТ-управления в этих сетях.

В 2014 году пришел в Melon Fashion Group (более 700 розничных магазинов под брендами Zarina, Love Republic, Befree), где за несколько лет реализовал агрессивную ИТ стратегию, позволившую компании выйти на рекордный ежегодный рост финансовых показателей согласно публичной отчетности.

В рамках стратегии выстроена не только надежная масштабируемая архитектура ИТ систем и ИТ менеджмента, но и реализованы высокотехнологичные проекты, которые отмечены не только внутри компании, но и наградами Microsoft и сообщества GlobalCIO.

Реализованная стратегия позволила компании за несколько месяцев запустить розничную сеть в Европе в начале 2017 года на собственных ресурсах.

С мая 2017 года, после увеличения финансовой корпорацией АФК Система доли владения в одежном ритейлере Concept Group до контрольной 63%, перешел работать на позицию CIO в Concept Group.
 

Роман Ткачев

Роман возглавляет Центр инноваций и отвечает за развитие новых технологий и направлений в компании, в том числе за разработку собственной системы по стимулированию каналов продаж, лояльности клиентов и вознаграждению сотрудников на базе Open Sourse технологий.

Работает в «Техносерв Консалтинг» с 2013 года. До этого Роман трудился на различных участках в компании «Микротест», занимал должности заместителя гендиректора и операционного директора в компании «БиАй Телеком».

Обладает большим опытом реализации BPM и интеграционных проектов для банковского, страхового, телекоммуникационного, транспортного и государственного секторов.

Под руководством Романа реализовано более 50 проектов различного масштаба.

Образование – Уральский Государственный Экономический Университет (УрГЭУ), г. Екатеринбург.

Источник: http://www.globalcio.ru/r/597

Ссылка на основную публикацию